2 Ledelsesteorier som setter kunden i sentrum
2.1 Serviceledelse
2.1.1 Definisjoner
Serviceledelse er en ledelsesfilosofi som tar utgangspunkt i kunden og er spesielt tilpasset servicebedrifter. Filosofien ble utformet på 1980-tallet av nordiske forskere, blant andre Christian Grönroos og Richard Norman, noe som har gitt den tilnavnet Den nordiske ledelsesskole (Olaisen 1987).
Serviceledelse er ifølge Grönroos (1990):
· Å forstå den nytten kunden får ved å ta i bruk tilbudene fra en organisasjon, enten det gjelder service alene eller sammen med de fysiske produktene. Dvs. å forstå hvordan den totale kvalitet blir oppfattet i kundeforholdet
· Å forstå hvordan organisasjonen vil være i stand til å produsere og levere denne nytten eller kvaliteten
· Å forstå hvordan organisasjonen kan utvikles og styres slik at den tilsiktete nytte eller kvalitet blir oppnådd
· Å få bedriften til å fungere slik at denne nytten eller kvaliteten oppnås og målene for de involverte parter (bedriften, kunden, andre parter, samfunnet, etc.) blir oppfylt.
2.1.2 Sannhetens øyeblikk
Norman introduserte begrepet "sannhetens øyeblikk" i serviceledelseslitteraturen for å beskrive møtet mellom selger og kunde (Grönroos 1990). Den måten kunden møter tjenesteyterens ressurser og måter å fungere på, er avgjørende for hvordan hun opplever kvaliteten av servicen og er bestemmende for graden av kvalitetsoppfatning.
Brewer (1995) refererer til fire slike sannhetens øyeblikk som oppstår ved enhver serviceinteraksjon:
· kundens innledende kontakt med organisasjonen
· den aktuelle leveranse av tjenesten
· bedømmelse av om forventningene er oppfylt
· refleksjoner over samlede erfaringer
I et bibliotek oppstår "sannhetens øyeblikk", for eksempel hver gang en kunde henvender seg til informasjonsskranken, søker i en bibliotekkatalog, snakker med en ansatt, osv.
2.1.3 Serviceledelse i bibliotek
Serviceledelse i bibliotek er ifølge Olaisen (1987):
· å forstå det som gjør nytte for kunden, dvs. å forstå hvordan kvaliteten oppleves i sannhetens øyeblikk
· å forstå hvordan biblioteket kan produsere denne nytten og kvaliteten i henhold til kundens behov
· å forstå hvordan biblioteket skal utvikles og ledes for å imøtekomme både den definerte kundenytten og alle andre interessenters krav. Med interessenter menes her kunder, bibliotekets ansatte samt det større "samfunn" biblioteket befinner seg i (bedriften, organisasjonen, kommunen o.l.)
Kunden i et bibliotek vil sitte igjen med et fysisk produkt (boken, tidsskriftet, en artikkelkopi, et konkret svar osv.), det vil si selve informasjonen som ble etterspurt. I tillegg vil kunden ha fått en oppfatning av hvordan produktet ble levert, nemlig servicen (Brewer 1995). For å utvikle en servicestrategi må biblioteket ha klart for seg om de produserer produkter, service eller begge deler. Det er nødvendig å
· vite hvem kundene er, og hva de vil
· vite hvem konkurrentene er
· utmerke seg i informasjonsmarkedet
· foreta justeringer til å bli en kundestyrt institusjon
En kundestyrt institusjon setter kunden i sentrum. Både kunden og en definisjon av servicenivået skal være nevnt i bibliotekets målsetting. Videre må rutinene revurderes i henhold til en strategiplan. Følgende spørsmål bør derfor stilles:
· er biblioteket brukervennlig nok?
· er rutinene til for kunden eller for de ansatte?
· finnes det metoder for å bruke tilbakemeldinger konstruktivt til å forbedre rutinene og rette opp eventuelle problemer?
Kundestyrte bibliotek ansetter medarbeidere som "gjør seg til talsmenn for kundens behov".
Arizona State University Libraries har publisert sin strategiplan The Customer-Driven Enterprise som setter kunden i sentrum (UL 2000. Strategy plan...1997). Strategien var at forholdene skal legges mest mulig til rette for at kundene skal få det de trenger når de har behov for det. Brukeropplæring, hjelp til selvhjelp og et kompetent og serviceinnstilt personale er sentrale begrep i planen. Det er tydelig at de har latt seg inspirere av nordisk ledelsesforskning, og da spesielt erfaringene gjort i SAS i 1980-årene mens Janne Carlzon var direktør. Han var den som virkelig fokuserte på kontakten mellom kunde og bedrift. Han fant ut at kvaliteten på de første femten sekundene av møtet mellom en passasjer og en SAS-ansatt var bestemmende for kundens bilde av hele institusjonen (Carlzon 1985).
2.2 Total Kvalitetsledelse
2.2.1 Definisjoner
Total Kvalitetsledelse (TKL) er en annen utbredt ledelsesfilosofi som fokuserer på kunden. TKL innebærer at hele organisasjonen er engasjert i å forbedre kvaliteten og redusere kostnadene og at hele organisasjonen er engasjert i å tilfredsstille kundens behov (Berg 1995). TKL medfører utvikling av administrative systemer (skriftlige instrukser, organisasjonsplan m.v.), økonomiske systemer (budsjett, budsjettkontroll m.v.) kvalitetskontroll og holdningsskapende arbeid blant de ansatte. Filosofien ble utviklet i USA under 2. verdenskrig til bruk i vareindustrien og videreutviklet i Japan i årene etter krigen. Det var først mange år senere at konseptet ble tatt i bruk også i servicevirksomheter (Magnúsdóttir 1997).
Hovedelementene i TKL er ifølge Rowley (1996):
· Kvalitet er definert av kunden. Kan oppnås gjennom kontinuerlig opplæring, kommunikasjon, tilbakemeldinger m.m.
· Interne og eksterne kunder. Ved å få ansatte i en bedrift til å se på "neste ledd i kjeden" som en kunde, vil kundebegrepet gjennomsyre bedriften.
· De ansattes medvirkning. Ved at alle ansatte må forholde seg til sine interne kunder, må de selv ta initiativ og stole kun på seg selv. Alle må forstå at de bidrar likt til kvalitet og kan lykkes bare gjennom samarbeid og gjensidig støtte.
· Null feil. Sentralt i TKL er å unngå sløsing, eller at noe går til spille, redusere kostnader og oppnå feilfrie prosesser. Serviceledere må tolke dette slik at det kan anvendes på service, med alle de innebygde variabler og ukontrollerbare elementer som kunden representerer.
· Måling av utførelsen. Regelmessige målinger er nødvendig.
· Kontinuerlig forbedring. Dette er alle ansattes ansvar.
2.2.2 Total Kvalitetsledelse i bibliotek
Med sin fokusering på kundenes krav og kontinuerlig kvalitetsforbedring mener Magnúsdóttir (1997) at TKL egner seg godt for universitetsbibliotek. Budsjettmessige nedskjæringer, økende antall studenter og endrede studie- og undervisningsmønstre sammen med konkurranse fra andre informasjonsleverandører, har tvunget mange ledere av universitetsbibliotek til stadig å forbedre sine tjenester og å tilby nye. Alt dette bidrar til at servicekvalitet er blitt et meget viktig og sentralt tema for ledere av universitetsbibliotek, hevder Magnúsdóttir.
Selv om informasjonsarbeidere lenge har vært opptatt av kvalitet, har en hovedinnvending mot å ta TKL i bruk i fag- og forskningsbibliotek vært mangelen på et egnet verktøy utarbeidet spesielt for bibliotek (White og Abels 1995). Men ettersom ulike servicebedrifter har mange fellesnevnere, kan også fag- og forskningsbibliotek dra nytte av modeller og teknikker som er utviklet og tatt i bruk i andre servicebedrifter. White og Abels mener derfor at verktøy som Servqual og Servperf er vel egnet i fag- og forskningsbibliotek og at det derfor ikke bør være mangel på verktøy som hindrer bibliotek i å ta i bruk TKL.
RBTs Skrifter nr. 88 Evaluering av ulike metoder for kvalitetssikring i fag- og forskningsbibliotek (Engelsen et al. 1998) ser nærmere på fire utvalgte elementer i kvalitetssikringsarbeid sett i sammenheng med TKL. Undersøkelsene har vært foretatt i tre nordiske universitets- og høgskolebibliotek. Ett av de fire elementene er brukermedvirkning. Forfatterne kommer fram til at de tre bibliotekene har ulike syn på hvordan brukernes behov best ivaretas. De to bibliotekene som har spurt brukerne direkte kan vise til økt kundetilfredshet, mens det tredje bibliotek har basert sine rutinebeskrivelser ut fra antakelser om brukernes ønsker og prioriteringer. Brukernes interesser er derfor ikke i tilstrekkelig grad ivaretatt i henhold til teorien om TKL.
Servicekvalitet
3.1 Hva er service?
3.1.1 Definisjoner
I dagligspråket "vet" vi hva service er enten vi snakker om god eller dårlig service. Ifølge undersøkelser Brewer (1995) refererer til, forteller vi om opplevd dårlig service til 11 andre personer, mens informasjon om opplevd god service bare bringes videre til 3 personer. Dårlig service kan verken tilbakekalles, repareres eller erstattes, slik en kan med dårlige produkter (Brewer 1995). Service er helt eller delvis immateriell og er uavhengig av graden av immaterialitet, og leder ikke til noen unik eller eksklusiv eiendomsrett for mottakeren (Grønner 1977).
Rowley (1996) setter opp følgende 4 grunnleggende karakteristika på service:
· Uhåndgripelighet (intangibility) - servicen kan ikke vurderes før bruk
· Forgjengelighet (perishability) - servicen kan ikke lagres og etterspørsel og kapasitet behandles direkte (på sparket)
· Samtidighet (simultaneity)- kunden må være til stede for at servicen kan finne sted
· Uensartethet (heterogeneity) - iboende omskiftelighet i servicetilbudet
3.1.2 Hva forbindes med service i et bibliotek?
Innen bibliotek- og informasjonsvirksomhet er det også viktig å klargjøre forskjellen mellom produkt og service. Generelt kan man si at et bibliotek tilbyr sine kunder tjenester som kan bestå av et konkret produkt eller en service (Rowley 1996). Tjenesten kan også være en kombinasjon av et produkt og en service, hvor tyngdepunktet mellom disse kan variere (Alopaeus 1998a).
Ifølge White og Abels (1995) er service de aktiviteter og resultater som forenkler bruken av materiale og informasjon og som vanligvis involverer samhandling mellom kunde og bibliotek. Forfatterne mener at bl.a. fag- og forskningsbibliotek vil tjene på å understreke sin likhet heller enn sin ulikhet med andre deler av serviceindustrien. Basert på generelle karakteristika ved service, peker White og Abels på at fag- og forskningsbibliotek tilbyr uhåndgripelig service rettet mot kundens intellekt. Servicen er i høy grad kundetilpasset, og personalet utviser stort skjønn i å tilfredsstille kundens individuelle behov.
3.2 Hva er servicekvalitet?
3.2.1 Definisjoner
White og Abels (1995) presenterer følgende definisjon på servicekvalitet: "Service quality is a judgement about the ability of a service to fullfill its task".
Det er vanskeligere for en kunde å skille mellom kvalitet på en service i forhold til kvalitet på et produkt. I servicelitteraturen er kvalitet definert som opplevd kvalitet (Rowley 1996). Vurderinger av kvalitet gjøres ikke bare på grunnlag av sluttproduktet, men like mye på selve prosessen av serviceleveransen (Parasuraman et al.1988).
Ifølge Rowley (1996) er det to klart forskjellige retninger for å måle servicekvalitet, nemlig Grönroos og Parasuraman et al. på den ene siden og Cronin og Taylor på den andre.
Grönroos (1984) har utviklet en modell som representerer oppfattet servicekvalitet, avhengig av variabler på forventet service og oppfattet service. Variablene danner utgangspunkt for evaluering av service. Kvalitet er delt opp i 2 servicedimensjoner:
· teknisk kvalitet: et objektivt mål på hva kunden mottar i hennes interaksjon med en serviceorganisasjon
· funksjonell kvalitet: et subjektivt mål på hvordan kundene opplever interaksjonen mellom henne og organisasjonens representant
Fordi service oppstår i interaksjonen mellom kundene og personalet, er teknisk kvalitet bare en del av kvaliteten kundene oppfatter. Kundene vil også være influert av hvordan den tekniske kvaliteten overføres funksjonelt. Både teknisk og funksjonell kvalitet bidrar til å skape image eller holdning.
Parasuraman et al. (1988) måler servicekvalitet ved å regne ut differansen mellom kundenes forventninger eller ønsker og deres oppfatning av service (se kapittel 4.1 om Servqual).
Cronin og Taylor (1992) måler servicekvalitet ut fra oppfatning av servicen alene (se kapittel 4.2 om Servperf).
Debattene omkring Servqual versus Servperf (se kapittel 4.3) viser hvor vanskelig det er å definere helt klart hva servicekvalitet er både fra en kundes og en leders synspunkt.
Forholdet mellom begrepene kundetilfredshet og servicekvalitet diskuteres "heftig" i servicelitteraturen (White og Abels 1995). Parasuraman et al. (1988) hevder at servicekvalitet er en form for holdning, beslektet med, men ikke ensbetydende med kundetilfredshet. Forskerne enes om at kundetilfredshet refererer til en vurdering av en spesiell transaksjon. Mens servicekvalitet på den annen side er en mer generell vurdering over tid, og er delvis basert på tidligere møter (erfaringer). Begrepene er altså nær beslektet, men forvirring råder omkring hva som er årsak og virkning. Noen forskere mener at summen av enkeltopplevelser fører til en generell holdning, altså at kundetilfredshet fører til (opplevet) servicekvalitet, mens andre mener at holdningen påvirker enkeltopplevelsen, altså at (opplevet) servicekvalitet påvirker kundetilfredshet.
Ifølge Nitecki (1995) har det i litteraturen stort sett vært fokusert på kvalitet på produkter og i mindre grad på service. Resultatene av denne forskningen lar seg ikke uten videre anvende på forståelse av servicekvalitet. Men nyere litteratur på området legger mer vekt på forbedring og opprettholdelse av høy kvalitet på service slik dette defineres av kundene. Ledere av fagbibliotek vil likevel kunne finne stoff av interesse om servicekvalitet i denne litteraturen som imidlertid primært er skrevet for økonomi og markedsføring.
3.2.2 GAP-modellen
Berry, Parasuraman og Zeithaml har utviklet en såkalt gapmodell (Gap Analysis Model) for å kunne analysere årsaker til kvalitetsproblemer og til hjelp for ledere til å forstå hvordan servicekvalitet kan forbedres (Grönroos 1990). Figur 1 viser modellen.
Modellen synliggjør først og fremst hvordan servicekvalitet oppstår, og hva som må tas hensyn til i analysering og planlegging av servicekvalitet. Den hjelper dermed til å finne fram til mulige kilder til kvalitetsproblemer. Videre synliggjør modellen fem misforhold mellom ulike elementer i strukturen, de såkalte kvalitetsgap. Disse kvalitetsgapene er resultat av en inkonsekvent serviceledelsesprosess. Modellen ble brukt som basis for utviklingen av Servqual-modellen. De fire første gapene omhandler mulige årsaker til kvalitetsproblemer ut fra ledelses-, markeds- og produktforhold, og det siste gapet blir et resultat av disse fire. Servqual-verktøyet ble utviklet for å måle gap 5: gapet mellom kundens oppfatning av og forventningen til en service.
De fem gapene er som følger:
Gap 1: Ledelsesoppfatningsgapet (The Management Perception Gap)
Ledelsen oppfatter kvalitetsforventninger feilaktig. Dette skyldes blant annet unøyaktige markedsanalyser, feilaktige tolkninger av informasjon om forventninger, ikke-eksisterende markedsanalyser, mangelfull eller ikke-eksisterende informasjon fra bedriftens frontpersonale, eller tungrodd organisasjon som hindrer informasjonsflyt internt.
Gap 2: Kvalitetsspesifikasjonsgapet (The Quality Specification Gap)
Spesifikasjon av servicekvalitet er ikke i samsvar med ledelsens oppfatning av forventningene til kvalitet. Dette skyldes blant annet dårlige eller mangelfulle planleggingsprosedyrer, dårlig planleggingsstyring, manglende målsettinger, eller utilstrekkelig støtte fra toppledelsen i planleggingen av servicekvalitet.
Gap 3: Serviceleveringsgapet (The Service Delivery Gap)
Kvalitetsspesifikasjonene oppfylles ikke ved utførelse av serviceproduksjon og leveringsprosess. Dette skyldes blant annet for kompliserte eller rigide spesifikasjoner, de ansatte er ikke enige i spesifikasjonene, spesifikasjonene samsvarer ikke med eksisterende organisasjonskultur, dårlig ledelse, manglende eller utilstrekkelig intern markedsføring, eller at teknologi og systemer ikke fungerer i forhold til spesifikasjonene.
Gap 4: Markedskommunikasjonsgapet (The Market Communication Gap)
Løfter gitt i markedsføringen samsvarer ikke med levert service. Dette skyldes blant annet at markedsføringsplaner ikke er en del av serviceoperasjonene, manglende eller utilstrekkelig koordinering mellom tradisjonell markedsføring og produksjon, markedsføringskampanjer følger spesifikasjonene som organisasjonen mislykkes i å oppfylle, eller en innebygget hang til å overdrive og dermed love for mye.
Gap 5 Det oppfattete servicekvalitetsgap (The Perceived Quality Gap)
Den oppfattete eller erfarte service samsvarer ikke med den forventede. Dette kan resultere i negativt bekreftet kvalitet (dårlig kvalitet) og et kvalitetsproblem, dårlig rykte, negative holdninger til organisasjonens image, og tapt business. Dette gapet kan selvsagt også være positivt, og leder da til enten positivt bekreftet kvalitet eller overkvalitet.
3.2.3 Hva forbindes med servicekvalitet i bibliotek?
Skal bibliotekene lykkes i å profilere seg i konkurransen med andre informasjonsleverandører, må de satse på servicekvalitet for å gjøre det bedre og enklere for kundene å bruke biblioteket (Alopaeus 1998b).
Å tro at man vet hva kunden forventer seg, fører ofte til misforståelser. Bibliotekene må derfor bestrebe seg på å få rede på hva kunden egentlig vil ha. Ifølge Alopaeus (1998b) har mange bibliotek satt som mål å holde et høyt servicenivå på sin kundeservice. Men kunden kan likevel oppleve at kvaliteten på servicen er lite tilfredsstillende. Kunden baserer sin opplevelse av kvalitet både på hva hun får og på prosessen som leder fram til det hun får. På den annen side konstaterer Hébert (1994) i sin undersøkelse at kundene i biblioteket kunne være meget fornøyde til tross for at de ikke fikk det produktet de egentlig kontaktet biblioteket for å få.
Faktorer som personalets tjenestevillighet og vennlighet kan følgelig også gi misvisende informasjon i forbindelse med analysering av et biblioteks servicekvalitet.
Alopaeus (1998b) omtaler i sin artikkel at kvalitet også kan overgå forventningene. Hun refererer til C. G. Johansen (1995) som påpeker at slik kvalitet (extended quality) etter hvert kan gå over til å bli forventet kvalitet. Som eksempel nevnes at faksleveranser som tidligere var "extended service", i dag er forventet service.
